コロナ後の経済を考えてみよう。リーダーに必要な資質！PART2
いらっしゃいませ！
前回に引き続き、コロナショック・サバイバルの著書より、
後編を解説していきます。
前回は、
・コロナショックの波は3段階発生する
・求められるリーダーの資質
などについて、解説いたしました。
後編では実際の具体的対策についてとなります。
それでは、行ってみましょう！
マインドセットの後に、実践すべきこと
会社の「基礎疾患」をなくすことが重要。
突然ですが、著者は変革に必須条件として、「基礎疾患」という言葉を使っています。
つまり、生き残る企業とそうでない企業は「基礎疾患」の有無が影響している。
基礎疾患とは、
「組織」「事業」「財務」の3か所に根付いている病気と定義しており、
現状の「組織」「事業」「財務」がコロナ後にも、正常に機能するかという疑問を投げています。
コロナ中にこの3つが苦しくなっているから、現状の苦しくなりジリ貧化しており、
企業の血液を奪っている。
だからこそ、変化を促すべきとしており、
企業経営のスタンスの取り方を、1つの事業だけでなく複数事業の掛け合わせをしていき、
「日本経営の脱却」（年功序列、終身雇用、企業理念、密、労働集約的）が必要。
これは、個人で一つの会社に勤めることも同様であると著者は話しており、
多様な未来を想像していなかったことに対しての警鐘と捉えるべきということだろう。
これは、日本経営にとって大きな変革ですし、私個人も衝撃的な内容でした。
10年に一度は経済危機を繰り返している
PART1でも触れましたが、ここは歴史に学ぶことも重要です。
コロナショックが明けた後の10年後にはおそらく再度経済危機が発生する。
それが、金融危機なのか感染危機なのか、自然災害危機なのかはまだわかりませんが、
過去の「バブル崩壊」「リーマンショック」「東日本大震災」「コロナショック」など・・・
「会社の経営をコロナ前の日常に戻す」というマインドでは、また同じことの繰り返しとなり、
ピンチから抜け出すことはできない。
では、どうすればよいか？
この機会をチャンスに、ビジネスの根本的仕組みを変えるマインドが必要であるということです。
面白い、過去の実績として「恐慌の後に、新しいウィナーが次の10年を引っ張る」という
歴史があります。
例えば、ITバブル崩壊（2000年）後に、アメリカ大企業GAFAMの時代が到来している。
日本では、ITバブルはIT関連のベンチャー企業などが一気に頭角をあらわし、
世界を牽引してきたが、バブル崩壊後には全く新しい企業が牽引している。
つまり、今回のコロナショック前に存在感があった企業が、
コロナショック後は別の企業にスポットが当てられるということだ。
そのような企業は「日本経営的企業」ではないことは想像できる。
決して日本企業が悪いということではないが、固執するということは、
選択肢を狭めており、血液を垂れ流すことにつながる可能性が高いということだろう。
では、「日本的経営企業」を抜け出し、次のステップに進むための打開策は
どのような方法があるのか・・・
グローバル×デジタル＆リモート×リカーリング
コロナ後に勝つためには、今までご紹介した
・危機の把握
・マインドセット
・基礎疾患の見直し
が重要であることが分かっている。
それでは今後どのようになるのか？
まずは、グローバル化とAI化は止まることはないでしょう。
人の移動は制限されるが、モノやサービスの移動は活発化することで
グローバル視点が必要であることはわかる。
日本企業もグローバル化は視野に入れて活動していただろう。
しかし、日本はデジタル対応ができていなかった。
コロナ渦の中で、グローバルとデジタルの掛け合わせがより顕著になった。
特にローカルビジネスの場合はマインドセットから考えていかないと
淘汰されていくと著者は述べている。
■第一の対策として、グローバルとデジタルの掛け合わせができる企業構造を目指すことだ。
次はリモート×リカーリングの構築が必要である。
リモートはイメージしやすいと思います。
遠隔会議などは周知かと思いますが、何よりリモートで「体験消費」を
販売する仕組み構築することがリモートの役割です。
リカーリングとは、「繰り返し」「循環」という意味で使うことが多いのですが、
定期的な売上安定装置の仕組みつくりを構築するということです。
リサイクル業界や環境業界にぴったりの内容になっているのです！
■第二の対策としては、循環型のビジネスを構築することだ。
実は、この考え方は環境やSDGｓにとてもフィットしやすい仕組みであると、
考えることができます。
いかがでしたでしょうか。
PART1からとても衝撃的な内容もあったかと思います。
コロナ後に前の生活に戻るのではなく、
新しい変化を取り入れ、生まれ変わることをしなければならないと
警鐘を鳴らしているのです。
先にも書きましたが、日本経営的企業が悪いわけではないと思います。
今までを作り上げてきた実績もあり、支えてきたのは事実です。
ただし、マインドセットとしても危機管理としても、
次のステップに舵を取る時代に突入していることも事実です。
まずは、自社の状況や仕組みで変革できるところがないかを
考えていかなければならないということです。
経営者にとっても個人にとっても、常に考える姿勢を崩してはいけないですね・・・
それでは、いってらっしゃい！
