いらっしゃいませ！

本日は、

前回に引き続き「一人ひとりが人生の経営者に」のPART２となります。

前回のブログ内容もぜひご覧ください！！

一人ひとりが人生の経営者に

前回は各立場における悩みの状態における人間心理的な問題、

そしてそれを解決できるのはトップの仕事であることをお伝えしています。

しかし、既存の解決策にトップダウンやモチベーション管理が挙げられる中で、

その手法を否定している部分もあります。

本日は、その理由からお伝えしていこうと思います。

（参考：全員経営者マインドセット）

それでは、いってみましょう！

さて、早速ですが、

トップダウンマネジメントにも、定義があると思いますので、

一旦は本ブログでの定義付けをさせていただきます。

■目標設定や戦略立案など主に思考や意思決定は上位の人、

実行はメンバーという役割分担をするマネジメントと定義します。

このマネジメントが前回ブログの問題に対して

機能しにくい理由を下記3点にまとめてみました。

①自分で決めたことではなく、人に決めれられたことに対しては、他責になりやすく実行力が弱くなる

人は自分が納得した上での行動はできますが、

自身がその内容に対して腹落ちしていないと反発する傾向が強いです。

要は自分が納得しないと、行動に移せないということですね。

また、下記の順に決定事項に対する納得度が落ちます。

・自分自身が意思決定者である→納得度100％

・意思決定者ではないが、議論プロセスに参加する→納得度50％

・指示命令だけを受ける。→納得度20％

後者になるに従って、

「自分にはもっと良いアイデアがある」という思いがつきまとい、

実行段階で身が入らず、行動に移せません。

また、納得していないうえで、上司等の指示がうまくいかなった時に、

そもそも自分の考えではないと言い訳を生みやすくなります。

②環境の情報が適切に吸い上げられないので、循環しなくなり全体最適化視点が弱くなる

トップダウンマネジメントを続けていると、いわゆる心理的安全性が乏しいため、

リスクをとって自分の意見を表明する姿勢はどんどん失われていきます。

各部門でそういったことが発生するため、そもそも情報が行き渡らず、

全体最適視点で戦略を考えることが難しくなります。

➂優秀な人材ほど離職していくので、人材のクオリティーが低下する。

優秀な人ほど、指示されるだけでなく、自ら戦略立案したいものです。

人材不足により優秀層の奪い合いとなっている現代では、

自分の意見が反映されない会社では真っ先にそいういった優秀層が抜けていきます。

あくまで人間関係をドライに捉えてしまう姿勢は、

個人個人の成長意欲ややりがい、仲間との達成感や連帯感を奪ってしまい、

経営を強く支えてくれるロイヤリティーの高い人材を育てることができません。

ビジネスライクとは言いますが、そもそも仕事は相手があってこそ成り立ちます。

自社の中ですらビジネスライク的に付き合うことを前提としていては、

優秀な人材はともに信頼できるパートナーを求めて、

離職してしまう可能性が十分に考えられるでしょう。

これらの理由により、トップダウンマネジメントでは、

他責や全体最適視点の欠如を解決しづらいと言えます。

次にモチベーションマネジメントについて考えます。

トップダウンと同様モチベーションマネジメントにも定義づけをします。

■あの手この手で一人一人のやる気を喚起して、

パフォーマンスを最大化しようとするマネジメントだと定義します。

私自身かつてはこの考えに深く共感し、色々な施策にチャレンジしましたが、

その中で行き着いた答えはこうです。

モチベーション管理は対処療法になることが多い。

身も蓋もないことを言うと、そもそも組織にとって価値の高い人とは、

モチベーションが高い時だけパフォーマンスが高いのではなく、

モチベーションが低かろうが、安定的に成果を出す人材です。

モチベーションが高ければ頑張れるのは当たり前の話なのですが、

そうでない時、例えば、自分が納得しきれていない戦略を実行する時や、

クライアントからのクレームで疲弊している時なども、

きちんと仕事ができるのがプロです。

その意味でモチベーションマネジメントを主軸に置いてしまうと、

モチベーションが低いのでパフォーマンスが出せないと言う言い訳を持ちやすくなります。

また、モチベーションマネジメントの根本的な課題は、

対処療法であるということが挙げられます。

マネジメントがメンバーのモチベーションを上げようと努力すればするほど、

メンバーは他者によってモチベーション喚起されることになり

受け身になってしまいます。

他者によってモチベートされるのは、

ドーピングみたいなもので結局長くは続きません。

そして、失敗したり、怒られたり、体調が悪かったり、

プライベートで大変なことがあったりしたら、途端にやる気がさがってしまいます。

さらには、そもそも誰かのモチベーションを上げると、

誰かのモチベーションが下がるという構造的な矛盾も孕んでいます。

（例：誰かを褒めると、その人に嫉妬して他の人のモチベーションが下がる。）

このようにモチベーションマネジメントでは

受け身の姿勢を助長するリスクがあります。

本質的には、本人が自分自身のモチベーションをコントロールすることが

できるという強いメンタリティーを育てなければなりません。

自律することと、つまり、人からのマネジメント＆モチベーション管理ではなく、

自分自身で考えて管理をしていくことが必要ということになります。

いかがでしたでしょうか。

次回の第3回では、いよいよ自分を経営者として考えていくために、

「どのように解決していくか」実際の手法をいくつかご紹介させていただきます。

第3回だけで終わらないかもしれません・・・

それでは、行ってらっしゃい！